2. Wijsheid voor leiders: leren van China
Leiderschap is een westers, vooral Amerikaans thema. De ideeën van Bennis, Covey en Kotter, die ook Nederlandse managers inspireren, komen uit Noord-Amerika. Tegelijkertijd zien we daar, in de nasleep van de financiële crisis, een diepe crisis van het leiderschap. Idealisme en charisma overtuigen niet meer. Cynisme komt daarvoor in de plaats. Het wordt tijd om eens een andere kant op te kijken, vooral naar Azië, waar leiderschap en organisatie op andere assumpties gebaseerd zijn. De filosofie van het oude China (het denken van Confucius, Lao Zi en Sun Zi) biedt een ander paradigma.
Dr. Huibert de Man
< Lees verder >

3. Mindset: het nut voor leidinggevenden met een mobiliteitstaak
Veel leidinggevenden vragen zich af hoe zij hun medewerkers in beweging kunnen krijgen. Dit geldt in het bijzonder bij oudere medewerkers met een langdurig dienstverband. Op welke wijze kunnen leidinggevenden medewerkers stimuleren actief aan hun eigen inzetbaarheid en mobiliteit te werken? Uit onderzoek van Betty Dalhoeven en Bart Lamers blijkt dat impliciete overtuigingen van leidinggevenden en medewerkers een grotere rol spelen dan aanvankelijk werd gedacht.
Drs. Betty Dalhoeven & Drs. Bart Lamers
< Lees verder >

4. Dienend leiderschap: werkt dat eigenlijk wel?
De laatste jaren is er veel tamtam gemaakt over het concept van servant leadership, ofwel dienend leiderschap. Er is echter tot dusverre geen wetenschappelijk of praktisch bewijs geleverd dat deze vorm van leiderschap de prestaties van een organisatie daadwerkelijk verbeteren. In deze workshop bediscussiëren Mirna Sivro en André de Waal de resultaten van een onderzoek naar dienend leiderschap bij het VUmc en de rol die dienend leiderschap al dan niet kan spelen bij het creëren van een high performance organisatie. Ze behandelen wat een high performance organisatie is, welke rol leiders daarin hebben en hoe de kwaliteit van die leiders kan worden verbeterdn. Daarbij focussen ze op de toegevoegde waarde die dienend leiderschap daarbij kan brengen.
Mirna Sivro MSc. en Dr. André de Waal MBA
< Lees verder >

5. Margarita’s, managers en metselwerk
Bij leiderschap denken we in eerste instantie aan leiders als bestuursvoorzitters, topmanagers en CEO’s die zich in de bovenste regionen van organisaties bevinden. Een vaak vergeten groep is het middenkader, een groep die in de praktijk pendelt en laveert tussen de top en de werkvloer. Datzelfde middenmanagement fungeert als een ‘linking pin’: als een soort doorgeefluik, vertaler en intermediair. Het leiderschap van de middenlaag lijkt vooral nodig te zijn onder ambigue omstandigheden. In de literatuur vinden we aanwijzingen voor de stelling dat veranderingen in een ‘onrustige’ context vragen om een ‘bepaald type’ manager.
Drs. Annemie Heuvelmans MSc & Martine Coun lic.
< Lees verder >

6. De zonnekoning: meting en impact
De narcistische persoonlijkheidsdimensie van de bestuursvoorzitter heeft grote invloed op de interne organisatie en het bedrijfsresultaat. Het is nu voor het eerst mogelijk deze narcistische persoonlijkheidsdimensie op grote schaal te meten met behulp van objectieve indicatoren.
Narcisme is een persoonlijkheidskenmerk dat door de zucht naar macht en erkenning verstrekkende invloed kan hebben. Deze invloed kan betrekking hebben op de financiën, op de tegenmacht van de (niet-)uitvoerende bestuursleden en op de fraudegevoeligheid. Een zekere mate van narcisme is noodzakelijk voor effectief leiderschap, maar een overdosis narcisme schaadt uiteindelijk de organisatie.
Drs. Antoinette Rijsenbilt
< Lees verder >

7. Outputsturing 2.0
Outputsturing is een vorm van leidinggeven waarbij de leidinggevende zich beperkt tot het vaststellen van de te bereiken resultaten. Binnen dat kader hebben medewerkers de ruimte om die resultaten te bereiken op een wijze die past bij hun professionele inzichten en standaarden. Hierdoor is er sprake van gemeenschappelijke doelen en voelen medewerkers zich meer eigenaar van het proces, wat leidt tot meer plezier, minder fouten en een hogere productiviteit.
Prof.dr. Harry van de Wiel, Drs. Cathy Kuijlen & Drs. Jacqueline Sibbes MCM
< Lees verder >

8. Leiderschap na de crisis: een ‘wake-up call’!
De financiële crisis heeft overduidelijk een leiderschapscrisis blootgelegd. Er lijken andere leiders nodig: leiders die minder risicovol gedrag vertonen en zich minder laten leiden door eigenbelang. Alhoewel dit een veelgehoorde opvatting is, blijkt het moeizaam om veranderingen in leiderschap te realiseren. In deze workshop laten we u kennismaken met de laatste inzichten uit onderzoek naar leiderschap en de crisis. We laten zien dat een crisis bij mensen leidt tot sterke behoeftes aan - en voorkeuren voor - een bepaald type leider. Bovendien zal duidelijk worden dat tijden van crisis bij uitstek níet het moment zijn om fundamentele veranderingen door te voeren.
Prof.dr. Janka Stoker, Dr. Joris Lammers & Dr. Floor Rink
< Lees verder >

9. Denken voor een ander
Leider zijn kan betekenen: denken voor een ander. Vaak gaat dat goed, maar soms ook niet. Wat gebeurt er als het niet goed gaat? Als we onze goedbedoelde plannen over anderen uitstorten en die anderen daar heel verdrietig van worden? Dan slaat de verwarring toe, want we bedoelen het toch goed? Deze workshop gaat, in het voetspoor van de filosoof Levinas, in op die verwarring, want die kan fungeren als bron van reflectie en energie voor de leider.
Dr. Naud van der Ven
< Lees verder >

10. Creativiteit en macht VOL
Maatschappelijke vraagstukken: we hebben er allemaal mee te maken. We hebben er geen pasklare antwoorden voor. Maar een ding weten we wel: we kunnen het niet alleen oplossen. We moeten samenwerken. Voor samenwerken zijn initiatiefnemers, burgers, trekkers, beslissers, voorgangers, volhouders, professionals, en energiemakers nodig. Allemaal rollen die gaan over leiderschap: leiding geven, leiding nemen, leiding brengen en leiding ontvangen. Bij leiderschap in samenwerken spelen creativiteit en macht een cruciale rol.
Dr. Arienne van Staveren
< Lees verder >

11. Anders omgaan met de inzet van medewerkers in de gezondheidszorg is onontkoombaar!
Nieuwe inzichten na onderzoek naar het Big-Fish-Little-Pond (BFLP)-fenomeen in de verpleegkundige beroepspraktijk van VU Medisch Centrum.
Het is urgent dat we de capaciteiten van medewerkers in de gezondheidszorg beter benutten. Uit onderzoek blijkt dat er significante verschillen zijn in het verpleegkundig professioneel zelfconcept en de motivatie om in het vak te blijven. Hoe kunnen leiders een bijdrage leveren aan het behoud van medewerkers en het verbeteren van teamresultaten?
Freda Vasse
< Lees verder >

12. De authentieke paradox: de praktijk van authentiek leiderschap
Bij authentiek leiderschap loop je aan tegen de authentieke paradox. Een authentiek leider creëert wederkerigheid en weet overtuigingen, waarden, oordelen en verwachtingen van de ander en van zichzelf waardevol bespreekbaar te maken. Hij of zij stapt uit de hiërarchische leiderspositie en houdt tegelijkertijd zijn of haar positiemacht. We kruipen in het hart van een bestuurder in de zorg: wat komt hij tegen in de praktijk? Hoe kan hij omgaan met deze schijnbare tegenstrijdigheden? En wat zou u doen als u in zijn schoenen stond?
Frans Wilms MCM
< Lees verder >

13. RWS-managers: Leiders als Opleiders VOL
Uit hun comfortzone, in hun kracht!
Binnen Rijkswaterstaat, onderdeel van het Ministerie van Infrastructuur en Milieu, is het ‘leren door te doen’ een succesfactor voor het implementeren van veranderingen. Leertrajecten vormen immers een belangrijke manier om veranderingen te ondersteunen. Om ‘leren door te doen’ goed gestalte te geven, is het belangrijk dat leertrajecten en het reguliere werk goed met elkaar zijn verbonden. Sinds 2008 werkt Rijkswaterstaat daarom met het concept ‘Leiders als Opleiders (LaO’s)’. Dit is een aanpak waarbij een geselecteerde groep managers naast hun reguliere werkzaamheden ook de koers van de organisatie helpt realiseren in leertrajecten.
Drs. Sjan Arts & Drs. Ruud Stevers
< Lees verder >

14. Elke generatie bij de tijd?!
Meerdere generaties aan het werk: benut de verschillen
Een generatie bestaat uit (leef)tijdgenoten die met elkaar zijn verbonden door een gedeelde geschiedenis, een gedeelde reactie op de tijdgeest en een gedeelde bestemming. Rijkswaterstaat merkt dat het personeelsbestand en daarmee de organisatie verandert. De oudste werkende generatie binnen het personeelsbestand, met veel ‘tacit knowledge’ over de infrastructuur, de processen en de organisatie, blijft zo’n tien jaar langer actief in het arbeidsproces. Daarnaast komt jonge en hoogopgeleide instroom binnen met een andere maatschappelijke en professionele mores. Zo wil deze instroom zich bijvoorbeeld korter aan de organisatie verbinden, heeft ze minder interesse in de historisch opgebouwde kennis en hanteert zij bij de dienstverlening een andere balans tussen efficiency en voorspelbaarheid.
Drs. Sjan Arts & Drs.ir. Adri de Groot
< Lees verder >

15. Leiderschap bij hybride organisaties
Nederland kent een groot aantal hybride organisaties, die publieke dienstverlening combineren met activiteiten voor de markt. Denk aan universiteiten die ook advieswerk doen, woningcorporaties die zich ook als projectontwikkelaars profileren, onderwijsinstellingen die opleidingstrajecten voor bedrijven verzorgen of gemeentelijke vuilophaalbedrijven die ook actief zijn op de markt voor de inzameling van bedrijfsafval. Hybride organisaties zijn al geruime tijd onderwerp van een hevig debat. Hun hybriditeit lokt immers een aantal fundamentele vragen uit: mogen overheidsorganisaties op de markt concurreren en misschien ook risico lopen met publieke middelen? Leidt dat tot de verwaarlozing van publieke taken en interne conflicten als gevolg van culturele spanningen? En raakt de politiek haar grip niet kwijt op organisaties in de publieke dienstverlening als deze meer vrijheid krijgen om ook op de markt actief te worden?
Dr. Philip Marcel Karré
< Lees verder >

16. Leiderschap in interorganisationele contexten
Samenwerking over organisatiegrenzen in strategische allianties, publiek-private partnerships en netwerkorganisaties zijn een alledaagse praktijk geworden. Een onderbelicht aspect van deze nieuwe organisatievormen betreft de aard van het leiderschap dat hiervoor noodzakelijk is. Leiderschap in interorganisationele verbanden kan immers niet bouwen op positiemacht zoals dat veelal wel het geval is bij leiderschap binnen organisaties. Niettemin zijn de beelden en verwachtingen van betrokkenen over leiderschap in interorganisationele samenwerkingsverbanden gekleurd door dit positionele gezagsdenken. Bovendien is de beschikbare literatuur over de aard van interorganisationeel leiderschap beperkt.
Prof.dr. Sandra Schruijer
< Lees verder >

17. De waarderende interventieaanpak – lessen voor interim-managers
De interim-manager staat voor de uitdaging om in een betrekkelijk korte periode een krachtige interventie te plegen die moet leiden tot wijziging van de strategische koers van de organisatie. De vraag is hoe je dat doet. De eerste mogelijkheid is een top-down gestuurde, expertmatige werkwijze, met krachtige interventies zoals het uit de functie plaatsen van het zittende topmanagement, in combinatie met veel inhuur van buitenaf. Een andere optie is een meer procesmatige aanpak, waarin de interim-manager de aanwezige krachten van het management zodanig weet ter waarderen en mobiliseren dat daarmee een basis voor een geleidelijke transformatie van de organisatie naar een nieuwe koers in gang wordt gezet. Op dit moment wint de tweede aanpak aan populariteit, mede ingegeven door de economische situatie waarin veel bedrijven zijn genoodzaakt om de kosten van externe inhuur te minimaliseren.
Drs. Frans van Pinxteren rm cmc en drs. Peter-Willem van Lindenberg
< Lees verder >