Management Executive base homepage

Het is belangrijk om professioneel werk productiever te maken. Dat is eerder geprobeerd via het zogeheten 'bedrijfsmatig werken'. Dat heeft tot veel rumoer geleid. Daarom kunnen bestuurders en managers niet nu weer de trom van de efficiency roeren. We zullen ons weer meer met de dynamiek in en rond professioneel werk bezig moeten houden. Daarom verkent dit artikel de diverse betekenissen van 'professionalisering'. Deze reis langs betekenissen leert dat professionalisering een 'concept' is waaraan velen hun streven naar waarde koppelen. We zien professionalisering dan ook als een programmatische aanpak voor organisatiebesturing en -verandering die balans brengt in klantwaarde, medewerkerswaarde en organisatiewaarde. Daarbij gaat het primair om betekenisgeving.

Het maken van strategie is bij de overheid een regulier onderdeel geworden van beleidsprocessen en het runnen van organisaties. Een nieuwe beroepsgroep is ontstaan, die van strategen, en er zijn stappen gezet om strategisch werk te professionaliseren. Deze beweging is verklaarbaar omdat strategievorming omgeven is door ambiguïteit. In dit artikel wordt de professionalisering van strategen bestudeerd, om te begrijpen hoe deze beroepsgroep greep krijgt op die ambiguïteit. Hoe kunnen strategen hun (ambigue) werk professionaliseren? Drie factoren zorgen ervoor dat de professionalisering versnipperd raakt: variëteit in carrièreverloop, inhoudelijke verwarring en institutionele afhankelijkheden. Strategen kunnen dat tegengaan door de variëteit van hun werk niet te negeren, maar te gebruiken; door variëteit niet als afwijking te zien, maar als typerend voor het vak. Ze geven verbindende professionalisering vorm. Ook de professionalisering van andere beroepsgroepen kan hiermee versterkt worden.

Het gebruik van spelmethodieken in het professioneel handelen van coaches, trainers en adviseurs vertoont een toename en een groeiende diversiteit van uitingsvormen. Deze ontwikkelingen onderstrepen de zin en noodzaak om de inzet van spelmethodieken verder te professionaliseren. In dit artikel worden begrippen, classificaties en aanwijzingen ontwikkeld waarmee spel als professionele activiteit kan worden geanalyseerd en verbeterd. Vanuit dit verdiepte inzicht in spel wordt tevens betoogd dat in de professionalisering van het werk het speelse element onontbeerlijk is.

Heden ten dage wordt veel arbeid verricht door professionals waarbij kennis, wijsheid en informatie belangrijke grondstoffen zijn. Met managementgoeroe Peter Drucker (1991) zien wij de verhoging van de productiviteit van professionals of kenniswerkers als dé grote uitdaging voor organisaties in de 21e eeuw. Met name in Europa, waar men de kenniseconomie verder wil ontwikkelen met veel aandacht voor innovatie, is dit een essentieel vraagstuk. Door demografische ontwikkelingen moeten in de meeste West- Europese landen steeds minder mensen meer mensen verzorgen, opleiden, beveiligen en dergelijke. Of de productiviteit moet drastisch verbeteren of er ontstaat een stijging van de werkdruk. Stijging van werkdruk is eigenlijk geen optie. Professionals kijken op een krappe arbeidsmarkt behalve naar de arbeidsvoorwaarden en arbeidsomstandigheden meer dan ooit naar een aantrekkelijke arbeidsinhoud en onderling goede verhoudingen. Dit stelt hoge eisen aan het organiseren van professioneel werk.

Ziekenhuizen staan voor een grote uitdaging. Patiënten worden steeds mondiger en eisen transparantie en optimale kwaliteit van zorg. Technologische ontwikkelingen zorgen voor meer mogelijkheden in de behandeling van ziekten, terwijl de financiering van de zorg aan banden wordt gelegd. De noodzaak voor structurele verbeteringen in de kwaliteit van zorg en zorgorganisaties wordt benadrukt door rapporten uit de Verenigde, maar de implementatie van kwaliteitsmanagement laat te wensen over. Een van de waarschijnlijke redenen dat de implementatie van kwaliteitsmanagement in ziekenhuizen moeizaam verloopt, is de complexiteit van de samenwerking tussen artsen en managers. Hieronder doen wij verslag van ons onderzoek naar de moeizame verhouding tussen artsen en managers in ziekenhuizen en hoe deze gerelateerd is aan de kwaliteit van organisatie en zorg.

Een geschikte én noodzakelijke manier voor strategievorming met professionals is strategisch leren. Professionals, waaronder managers, kunnen graag en goed leren, maar helaas moeilijk met elkaar. De relatie tussen cognitie en emotie vervult hierin een sleutelrol. Zo is de sterk uiteenlopende cognitieve bagage van professionals en managers een bron van uiteenlopende emotionele waarderingen voor strategische vraagstukken. Daardoor lopen emoties hierover hoog op en loopt strategisch leren snel vast. Maar het vermogen van professionals tot het verwerken van veel complexe waarnemingen biedt ook grote mogelijkheden voor strategisch leren. Daar moeten dan wel de juiste condities voor aanwezig zijn: een niet vooringenomen leeromgeving én een strategische leermethode, gebaseerd op emotioneel herwaarderen. Dan wordt emotie niet langer het slot, maar de sleutel tot strategisch leren met professionals.

Ziekenhuizen behoren tot wat Mintzberg professionele bureaucratieën noemt. Ze worden geconfronteerd met problemen op het gebied van kwaliteit, patiëntvriendelijkheid, veiligheid en efficiency: van hen wordt verwacht dat ze beter, sneller, veiliger en goedkoper worden. Een belangrijke vraag is of ze voor het bereiken van deze doelen de juiste structuur bezitten. In zijn boek Structure in fives (1983) presenteert Mintzberg een ontwerptheorie waarmee deze vraag beantwoord zou kunnen worden. Structuurparameters spelen hierin een belangrijke rol. Structuurparameters zijn volgens Mintzberg de knoppen waaraan de organisatieontwerper draait om bepaalde gewenste effecten (doelen) te bereiken. In het samen met Glouberman geschreven artikel ‘Managing the care of health and cure of disease' (2001) past hij zijn ontwerptheorie toe op het ziekenhuis. In dat artikel wordt de vraag beantwoord: aan welke knoppen moet de ontwerper draaien om de problemen van ziekenhuizen op te lossen? In deze bijdrage vergelijk ik de opvattingen van Mintzberg met recente opvattingen over een patiëntgerichte en procesgestuurde organisatie van het ziekenhuis.